Как известно, в бизнесе кадры решают если не все, то очень-очень многое. Надежных сотрудников «воспитывают» в компании, за перспективными охотятся, а лучших специалистов активно перекупают. Прозорливый руководитель знает, что множество сил и средств, потраченных на поиски и убеждение грамотного эксперта, окупятся втройне его последующей работой в штате компании. И все же, маячком, ведущим компанию к успеху, не всегда становится ее сотрудник, стоящий у маркетингового руля. Иногда в качестве таких персон выступают привлеченные, пришедшие извне люди.

Когда компании нужен сильный эксперт, она обращается в консалтинговое агентство или ищет свободного консультанта. Эта практика достаточно популярна как на Западе, так уже и в России.

О плюсах и минусах консалтинга

Кто такой консультант? В анекдотах это человек, который приходит, когда его не звали, и говорит то, что заказчик и без него знал. В представлениях некоторых руководителей это «гуру», имеющий ответы на все сложные вопросы. На самом деле консультанты - люди различных специальностей, помогающие решать проблемы заказчика в соответствии со своим опытом и способностями.

Человек со свежим, незамыленным взглядом и приличным опытом работы, вполне может сослужить добрую службу: указать на ошибки, провести тренинги персонала, предложить план действий. Для этого и нужен консалтинг. При этом в каждом конкретном случае может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный с точки зрения достигаемого эффекта: это может быть разработка стратегии, или ее внедрение, или только консультирование по конкретным вопросам. Но в любом случае (какой бы способ консультирования ни выбрал специалист), ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Естественно, и список задач, которые он должен выполнить по окончании контракта, и мера ответственности, и сумма гонорара определяются заказчиком. И все же, может ли даже самый «продвинутый» консультант гарантировать 100% решения задачи? И не наивно ли со стороны руководства предприятия надеяться получить готовое решение проблем за выплаченную консультанту сумму? Как известно, готовых эффективных решений, успешно применимых к любой компании, не бывает. Специфика предприятия, специфика рынка и т.п. всегда накладывают отпечаток. Да и в короткий срок, в течение которого на компанию готовы отработать консультанты, осуществить революцию в компании достаточно трудно.

«Пришельцы» наступают

Перечисленные аспекты, видимо, и привели к тому, что в последнее время появилась другая форма сотрудничества, когда консультант становится экспертом более вовлеченным и даже оформляется в штат компании, получая среди ее сотрудников гордое прозвище «варяг». То есть «пришелец», которому суждено выполнить свою миссию в течение срока контракта внутри компании в качестве ее сотрудника. Иногда такого варяга призывают, чтобы постепенно натаскать собственный персонал. Иногда - чтобы решить конкретные задачи. Иногда - чтобы на определенный срок получить хорошего управленца. В этих случаях «варяг» получает штатную должность или звание «советник». Теоретически такое решение снижает затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного) с сохранением преимуществ «проектного» способа консультирования.

Бывает и так, что руководители компаний решают, что в родной стране достойных консультантов, да и вообще управленцев, не найти. И тогда «выписывают» настоящих (по мнению руководства) специалистов из-за границы. Примеров таких очень много. Наиболее характерны они для крупных компаний, особенно - имеющих головные офисы не в нашей стране. К примеру, «пришельцы» стоят у маркетингового руля МТС, Microsoft Russia, ИКЕА.

Только ведь пригласить такого, даже самого умного и опытного иностранца - это одно. А вот наладить его работу в России -совсем другое. Тут же и языковой барьер, и незнание национальной специфики, и совсем другая сумма гонорара…

Есть ли действительная польза от таких сотрудников? Чем их привлечение выгоднее, чем постановка у руля штатного сотрудника? Как живется «варягам» и экспатам на их позиции? Об этом мы попросили рассказать наших экспертов.

Каролина Панферова
Директор по развитию Lyte Recruitment Services, консультант со стажем o Зачем компании нужны такие люди, как консультанты или советники? Какие задачи они могут решить?
- Консультанты компаниям могут быть нужны по разным причинам. На мой взгляд, самая распространенная причина - это когда компания хочет привлечь опытного человека, обладающего знаниями и навыками, но в штат его не могут взять, так как для компании это будут существенные затраты. Привлекая такого человека не на полный рабочий день, компания может сэкономить, получив качественный результат в определенные сроки.

Кроме этого, компания может приглашать консультанта для решения какой-то временной задачи. Так, если взять более близкую для меня область маркетинга, то, на мой взгляд, многим компаниям брать в штат стратегического дорогостоящего маркетолога не нужно. Если учесть, что разработка программы будет занимать 10%, а последующая реализация 90%, то для небольшого бизнеса такой человек с одной стороны не нужен на постоянное время, а с другой стороны был бы весьма полезен на краткосрочный период. Или, если мы говорим о маркетинговых исследованиях, они требуются при запуске продукта, услуги или бизнеса, привлечение консультанта для этого - вполне разумное решение.

Иногда компания не может решить какие-либо вопросы из-за внутренних причин. Не секрет, что в устоявшихся компаниях достаточно тяжело адаптировать нового сильного человека или внедрить изменения, или открыть новое направление, потому как «старый» дружный коллектив прикладывает максимум усилий, чтобы все оставалось по-прежнему. Нанимать консультанта в таких условиях очень выгодно, он может быть утилизатором негативной энергии или рупором «объективного» мнения. С участием консультанта изменения будут проводиться легче.

Консультант будет необходим и при решении кризисных ситуаций или если компания хочет совершить значительный рывок. Внутренняя команда, занимающаяся оперативным управлением, в этом случае будет менее профессиональна и успешна без внешнего консалтинга.

Таким образом, плюсы очевидны: и экономия финансовых средств, и свежий взгляд со стороны, и помощь в проведении преобразований. Минусы возникают тогда, когда компания не готова к каким-либо преобразованиям. Понимание, что изменения необходимы, вроде бы присутствует, да и консультант подтверждает своими рекомендациями, но не хватает энергии, или инвестиций. Вот и складывается мнение, что консультанты ничего полезного не дают, «деньги потратили, а все как было, так и осталось на своем месте».

В России рынок таких услуг не сформирован. Если вы хотите привлечь консалтинговую компанию, то вы это сделаете без тру- да, но если вы хотите привлечь независимого консультанта, то, скорее всего, это будет либо случайная встреча, либо чьи-то рекомендации, либо вы уже знаете этого человека по совместной деятельности в прошлом. Те люди, которые выбрали для себя тяжелый труд независимого консультанта должны, что называется, не выпадать из тусовки, присутствовать на конференциях, мероприятиях, быть постоянно на виду. Независимого консультанта можно найти и среди преподавателей различных МВА-школ. Но сейчас появились резюме консультантов и на он-лайн ресурсах по поиску работы, типа www.hh.ru.

Это вопрос несложный. Соблюдение этики и конфиденциальности - составляющая часть профессии консультанта, от этого зависит его репутация. А репутация - это именно то, что консультант предлагает компании. Подписание стандартных документов о сохранении конфиденциальности информации, как правило, достаточное условие для спокойствия компании.

Условия весьма разнообразны. Так как рынок не сформирован, то нет и стандартных условий. Оплата по почасовой работе практически не используется. Чаще это оплата за проект, когда оговариваются на первоначальном этапе сроки и объем работы. Если консультант нанимается на долгосрочную основу - от полугода и более, то с оговоренными присутственными часами, и тогда гонорар определяется как часть от среднерыночной стоимости той функции, на которую приглашают человека. Так, например, если привлекается стратегический маркетолог на 2 дня в неделю, то его гонорар в месяц может составлять 3-5 тысяч долларов. Но все это очень приблизительно, потому как, повторюсь, чаще, как договоришься.

Работа консультанта связана с выработкой бизнес-рекомендаций, разработкой стратегий, проведением аудита. И консультанты не занимаются исполнением, а в обязанности советника могут входить функции реализации или координации проекта. Советник в качестве «играющего тренера» может быть допущен к оперативному управлению выделенными функциями. Скажем, так у него больше как полномочий, так и обязательств.

В чем разница между нашими консультантами и иностранцами, привлекаемыми в российские компании? Как в случае с экспатами преодолевается языковой барьер?

Да, сейчас наблюдается весьма интересная тенденция привлечения иностранных консультантов в российские компании. Связано это с тем, что компании стремятся сделать то, что никто в России прежде не делал, а значит, здесь такого человека не найти. Так, например, один из ведущих российских мегапродавцов бытовой электроники недавно привлекал иностранных консультантов для постановки сервисной службы, отвечающей за доставку и сборку. На этом рынке идет острая конкурентная борьба за клиента и российские компании готовы привлекать лучших из лучших. Языковой барьер никак не преодолевается. Но и препятствием не является. Уровень компаний, приглашающих к себе экспатов, таков, что многие сотрудники говорят на английском. Если проект большой, то формируется группа, в состав которой входят англоговорящие и англопонимающие менеджеры.

Никита Моргось
Заместитель директора по маркетингу УК «Цифроград» Зачем компании нужны такие люди, как консультанты или советники? Какие задачи они могут решить?
- Самый общий ответ на этот вопрос - консультанты привлекаются для того, чтобы рассказать, как нужно вести бизнес. Сфера применимости консультантов по маркетингу достаточно широка - разработка стратегии, исследование и анализ рынков, запуск нового продукта или бренда, дизайн, бизнес-планирование, маркетинговые коммуникации, связи с общественностью… список может быть очень большим. Компании могут привлекать консультантов, когда сталкиваются с кризисом или наоборот - переживают подъем, на высококонкурентных или монополистических рынках, при планировании вывода товара на рынок или решении проблем с продуктом-«собакой», когда выходят на зарубежные рынки или планируют открыть филиал в соседнем регионе. В любом из этих случаев консультанты могут быть полезны. Они обеспечивают менеджеров взглядом со стороны, помогают систематизировать и структурировать исходные данные, могут выступать просто в качестве квалифицированных трудовых ресурсов, когда им поручается конкретная задача в рамках проекта, например, маркетинговое исследование при разработке бизнес-плана. Могут привлекаться в качестве менеджеров проекта, когда им доверяют полностью ответственность за достижение результата или ставят администраторами проектной команды. Нередко их используют для тиражирования опыта из других отраслей или постановки какой-либо из систем маркетинга/менеджмента на постоянную основу - системы обучения, маркетинговой информационной системы, CRM. Могут привлекаться как эксперты, для того, чтобы оценить точность расчетов или обоснованность решений - своеобразный консилиум. Также консультант для маркетолога может играть роль авторитета при обосновании решений перед руководством.

Плюс в том, что консультант обязательно привносит свежий взгляд на решение проблем. У него всегда есть большой выбор решений-кейсов - на том же рынке, в смежных отраслях, компаниях-конкурентах; у него зачастую хорошая теоретическая база, большой багаж знаний и системный подход. Он может выступить драйвером для маркетинговой команды, зажигая собственным примером или просто энтузиазмом. Как правило, консультантом не становится любой специалист. Определенный набор деловых и личностных качеств - креативность, системность, мобильность, высокая работоспособность, эффективное управление временем - залог того, что он будет полезным дополнением маркетинговой системы компании. А если консультант действительно хорош, и его советы принесли положительный эффект и руководство по достоинству оценит качественную маркетинговую поддержку - значимость маркетинга, маркетеров в компании повысится.

Минусы - логичные продолжения его же сильных сторон - консультант может быть не так нацелен на результат, поскольку в большинстве случаев несет меньшую ответственность. Чаще всего он стоит гораздо дороже штатного специалиста, его постоянно подозревают,что он слабо погружен в проблему, не знаком с рынком или продуктом и вообще может послезавтра уже работать на конкурентов. И для консультанта, к сожалению, действительно может быть большим соблазном реализовать проект больше для того, чтобы записать себе в бекграунд, чем для того, чтобы получить прибыль или достичь иной цели, поставленной заказчиком.

Как компании ищут «варягов», и как сами «варяги» ищут работу для себя?

Могут быть несколько вариантов. Очень интересным мне представляется опыт, распространенный в разветвленных филиальных структурах - к таким же относятся операторы сотовой связи. В таких компаниях распространена практика горизонтальных перемещений специалистов. Это может быть менеджер, на время переведенный в качестве кризисного специалиста в сложный филиал или участник старт-ап команды в новом регионе, может быть сотрудник, удаленно участвующий в обсуждении тех или иных проблем или член экспертного совета - в любом случае, подобную практику можно рассматривать как разновидность консалтинговой практики. Во всех таких случаях «варягу» не нужно особо искать работу, достаточно того, что они работают успешно над собственными проектами и зарекомендовали себя достаточно хорошо, чтобы быть привлеченными к решению более сложных, дополнительных задач.

Как быть с коммерческой тайной и прочими вещами, которые обычно стараются всевозможными способами оставить внутри компании?

На мой взгляд, самый адекватный подход - рассчитывать на этичность консультанта. Ограничивать доступ консультанта можно лишь к информации, которая совсем не связана с предметом его консультаций. В противном случае заказчик рискует свести к минимуму эффект от работы консультанта. Ну, а для того чтобы застраховаться от утечки со стороны, например, технического персонала или третьих лиц - субподрядчиков -применимы стандартные методы экономической безопасности -защита, профилактика, контроль, ограничение доступа, соглашения о конфиденциальности и т.д. При этом консультант с именем ни в коем случае не позволит себе рисковать репутацией - я не знаю более или менее громких случаев злоупотребления маркетинговых консультантов доступом к конфиденциальной информации.

Каковы условия, на которых нанимают таких сотрудников?

В тех случаях, когда я сталкивался с привлеченными специалистами - будь то полностью внешние консультанты или эксперты, на время введенные в штат, - их мотивация была практически не связанной с результатом. Единственное исключение - когда специалист работал поначалу как консультант над отдельными проектами, был введен в штат на трудовой контракт. При этом его компенсация как вне, так и внутри компании оставалась привязанной к прогнозируемому им же самим результату продаж. Надеюсь, мне просто не повезло с опытом, поскольку уверен, бонус консультанта должен быть напрямую связан с эффектом от консультации. Отдельно стоит повременная система оплаты работы консультантов, в основном использующаяся при привлечении внешних консультантов для небольших экспертных консультаций.

Чем отличается работа свободного консультанта от «варяга» (советника), которого берут в штат на определенный срок?

Институт советников представляется достаточно интересным - с одной стороны, решается часть проблем, которые могут возникать при временном привлечении внешнего консультанта - невысокая вовлеченность, незамотивированность на результат и т.д. С другой - остаются такие преимущества консультанта, как большой опыт, багаж знаний, свежий взгляд. Если удастся сохранить баланс - использование консультанта может быть максимально эффективным.
Мне приходилось сталкиваться с практикой работы советников в компании - ряд сотрудников материнской компании выполняли роль кураторов, наставников по каждому из функциональных направлений - маркетинг, финансы, персонал и т.д. Сначала на этапе запуска филиалов в регионах, а затем и на постоянной основе. Советники следили за тем, чтобы бизнес-процессы отстраивались на основе того, как они реализованы в материнской компании и контролировали их в течение всего времени работы. Постоянно выполняли роль учителей, передавая опыт, кейсы, уже реализованные на тех рынках, где компания работала давно. Со временем развития компании основной ролью советников стало участие в стратегическом планировании и контроль за тем, чтобы бизнес компании развивался в соответствии с маркетинговыми целями и стратегией. В чем разница между нашими консультантами и иностранцами, привлекаемыми в российские компании? Как в случае с экспатами преодолевается языковой барьер?

Безусловно, для ряда компаний языковой барьер остается проблемой. К сожалению, далеко не все заморские экспаты обучены русскому по умолчанию, а команды, с которыми им приходится работать, не всегда владеют английским на должном уровне.

Здесь хочется также отметить побочный положительный эффект от привлечения экспатов. Что бы ни говорили о качестве и уровне профессионализма «забугорных специалистов», они все еще до сих пор реализуют миссионерскую функцию в отечественном маркетинге - знакомят наших маркетологов с правилами, методами, культурой европейского или американского маркетинга. Для отечественного маркетолога возможность работы в команде с привлеченным специалистом или просто общение с иностранными консультантами может принести больший эффект, чем теоретические курсы или бизнес-школы.

Лина Асриян
Консультант кадрового холдинга АНКОР в секторе Finance
- Консультантов со стороны обычно привлекают в компанию в «эпоху перемен». Они призваны решать проектные задачи, такие, как реорганизация/оптимизация структуры, предпродажная подготовка бизнеса, разработка и внедрение системы бюджетирования или управленческого учета, постановка международных стандартов финансовой отчетности, внедрение ERP-систем и т.д. В качестве плюсов привлечения сторонних консультантов чаще всего называют свежий взгляд на решение проблем компании, привнесение передового опыта и знаний для реализации конкретных проектов, решение постановочных задач. Минусы подобной практики очевидны - эффективность работы проектного менеджера/консультанта сложно оценить сразу по окончании проекта, т. к. результаты, впрочем, как и ошибки, становятся видны лишь по истечении определенного периода времени.

Чаще всего компании стараются привлечь консультантов, зарекомендовавших себя на рынке в реализации подобных проектов. Известны примеры привлечения консультантов, реализовавших проекты у конкурентов. В этом случае есть определенные риски, связанные с конфиденциальной информацией, доступ к которой консультант получает в компании. Многие компании прописывают в договоре пункт об информационной безопасности. В последнее время участились случаи обращения за помощью в поиске сторонних консультантов к кадровым агентствам.

Что касается контракта и прочих нюансов, поскольку речь идет о проектной работе, обе стороны заинтересованы в прописании всех финансовых договоренностей еще до начала проекта. Работодателю необходимо оценить стоимость проекта в целом и услуг консультантов в частности. Как правило, в данном случае не работают все стандартные схемы бонусирования, поэтому есть два варианта: либо оговаривается высокая фиксированная составляющая (выше рыночной), либо в дополнение к фиксированной составляющей прописывается бонус по итогам реализации конкретного проекта.

Привлечение экспатов в качестве сторонних консультантов обусловлено одним из вышеупомянутых плюсов проектной работы - привнесение передового опыта и знаний. Довольно часто экспаты воспринимаются как носители best practice. Польза в привлечении экспатов очевидна, когда речь идет о start-up проектах, новых для российского рынка. В таком случае, языковой барьер является несущественным препятствием. Стоит отметить также, что услуги экспатов на российском рынке по-прежнему оцениваются несколько выше, чем услуги локальных консультантов.

Борнякова Ирина

Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR — #HRподругому» ! Сегодня предлагаю поговорить о том как привлечь персонал в компанию. Знаю, что у некоторых коллег уже готов досрочный ответ, прямо как в одной известной игре — нужно платить больше и не нужно будет мучиться подобным вопросом. Очень хочется в ответ на это сказать не менее классическое «садись два». Потому что это глупо, примитивно и… это не работает. И чтобы долго не объяснять почему, приведу всего лишь один самый показательный пример из розницы; почему при одинаковой зарплате(а вы не хуже меня знаете как в розничных сетях следят за зарплатой конкурентов)сотрудники из одной сети переходят в другую, а иногда даже на меньшую зарплату. Но это так информация для размышления, потому что помимо зарплаты есть и другие важные факторы, которые влияют на решение кандидатов и сотрудников.

Говоря о привлечь сотрудников, можно условно разделить этот вопрос на несколько групп. Одни компании действительно стараются привлечь сотрудников и работают над этим, другие задумываются, но что-либо внятного и конкретного не делают и не планируют. Кто-то и не задумывается и не предпринимает никаких усилий. Некоторые из коллег всё еще пребывает в иллюзии «благоприятной ситуации на рынке труда», хотя немало экспертов наоборот уверены в том, что на рынке совсем другая ситуация — рынок кандидата со всеми вытекающими последствиями.

Лично мне кажется, что вторая точка зрения более точно характеризует ситуацию, несмотря на то что всё больше и больше компаний ограничивают/сворачивают свою деятельность и на рынке как будто есть много кандидатов, выбрать из которых… порой никого нельзя. Вы не хуже меня знаете, что поиск кандидатов на ключевые должности может длиться месяцами. Да коллеги совершают ошибки, порой делают глупости, но подобные примеры говорят о том, что для привлечения достойных кандидатов компании тоже нужно напрячься и нередко очень сильно напрячься.

А есть компании, для которых «привлечь» вообще не актуально. Процесс найма в этом случае лучше характеризует слово «заманить», потому что в эти компании кандидаты вообще не приходят, ну или те, которым уж совсем некуда деваться. Одно только название компании служит отпугивающим фактором. На какие ухищрения они только не идут, чтобы всего лишь создать для себя возможность выбора. Часто причиной такого «невнимания» со стороны кандидатов являются имеющие место скандалы, репутационные риски, глупости допускаемые руководством или HR, хамство, неуважение со стороны рекрутёров в том числе. Недавно на одном из форумов прочитал про идею сделать черный список рекрутёров, к которым никогда и ни при каких условиях(накипело наверное). Возможно подобные явления от иллюзии про выбор и про возможность диктовать условия кандидатам или же от непрофессионального отношения к своим обязанностям. К счастью, это всё-таки исключительные случаи.

Я сегодня предлагаю поговорить о том как быть интересным для кандидатов, да и для своих сотрудников. Надеюсь будет полезным. Тем более немало компаний и коллег думают об этом. Нередко звучат слова о привлекательности компании, о бренде работодателя и т.п. но порой эти разговоры уносят коллег так далеко от реальности и компании…

Чтобы не мельчить и не выискивать проблемки я предлагаю сосредоточиться на направлении проблем, тем более все компании разные, а так глядя большими мазками, у коллег будет повод задуматься. Итак на что я предлагаю обратить внимание.

• Смысл деятельности компании (ради чего она была создана и какую пользу обществу она несёт) . Вам кажется, что сейчас не время об этом, что это всего лишь слова и можно без всего этого обойтись. Но кто бы что не говорил я абсолютно уверен, что это важный фактор для интересных и ценных кандидатов, да и для действующих сотрудников это имеет важное значение. Есть немало экспертов, которые тоже в этом уверены. Хотите назовите это миссией или как-то ещё, но для ваших сотрудников важно ради чего работает компания. Вокруг этого смысла можно объединить интересных и неравнодушных людей. Не нужно пафоса или громких слов нужна просто большая идея ради чего всё это. Но не забудьте её не только озвучить но и донести до ваших сотрудников, чтобы они тоже могли быть носителями среди своих близких, друзей, знакомых. И чтобы например ваш сотрудник мог сказать, я не просто кладу кирпич, а мы строим самое современное жильё в… или я не просто продавец, а мы продаём клиентам самую лучшую продукцию или делаем это лучше всех и т.п. Кстати смотрю, что в некоторых компаниях в описании вакансии стали добавлять смысл компании, мне кажется что так картина полнее.
• Репутация компании. Причём я имею в виду репутацию не только как работодателя, но и вообще на рынке, в городе, в стране Немало компаний это понимают и буквально взвешивают каждое слово сказанное во вне, каждое своё обещание, работает с персоналом, чтобы репутация компании поддерживалась на достойном уровне. У многих компаний во внутренних документах прописаны обязательства руководителей и сотрудников по отношению к репутации компании, а ущерб нанесённый репутации компании приравнивается к самому серьезному ЧП. Немало компаний относятся к репутации наплевательски и с каждым днём ситуация только усугубляется и ухудшается. Если вы думаете, что успехи компании в найме или результаты компании никак не связаны с вопросами репутации, то боюсь вы заблуждаетесь и очень сильно. Кроме того, для сотрудника работа в компании с плохой репутацией может стать клеймом для дальнейшей карьеры. Немало кандидатов это понимают и думают об этом, так что выводы я думаю понятны.
• Наполнение, организация работы, условия труда. Абсолютно убежден, что это очень важный фактор для того, кто хочет чего-то добиться, расти и развиваться. Не только зарплата, не только название должности влияет на решение кандидата, да и на решение ваших сотрудников продолжать работать в компании. К сожалению, немало компаний бестолковые, их руководители не знают зачем им сотрудники именно с такой квалификацией, каких результатов они хотят/могут достигнуть, что будет с этими сотрудниками дальше. А HR не могут им в этом помочь, подсказать. Поэтому можно привлечь кандидата обещаниями интересной работы, скопировать чье-то описание вакансии, но не подтвердить всё это на практике и потерять интересных и ценных сотрудников. Да можно быть «директором шлагбаума» подавать кофе и рассказывать начальнику анекдоты, но для тех кто себя уважает это путь к концу. К сожалению, компании очень редко задумываются об этом. Очень часто за описанием вакансии нет смысла, нет настоящей потребности компании в той или иной работе, нет наполнения, нет достойной организации и координации работ. Да и про условия труда задумываются слишком мало компаний. А всё это помогает привлекать кандидатов в компанию. Поэтому немало компаний уже начинают делать акцент на наполнении работы, начиная прямо с описания вакансии. Пора перестать разговаривать с кандидатами скупым языком протокола, да и врать пора заканчивать.
• Отношения внутри компании (дух компании). Еще один важный фактор. Я снова и снова повторяю про , что именно я под ним подразумеваю можно прочесть . А чтобы было понятнее я предлагаю вам пока задуматься хотя бы про отношения внутри компании. Про отношении компании к сотрудникам, про отношение между сотрудниками, между руководителями и сотрудниками и т.п. Это слишком важно как для отдельно взятого кандидата, сотрудника, да и для компании в целом. Хотите вы или нет, но вы(как сотрудник) будите частью этой системе. И если дух внутри компании вам не подходит, то вы не сможете прожить там долго. Я думаю вы тоже знаете примеры компаний, в которых неуютно, гадко и противно. Весь ваш день может быть испорчен от стиля общения, от поступков, от излишней конкурентности и принципа «каждый сам за себя» и т.п. Я нередко пишу об этом, но много коллег не понимают этого или не уделяют этому внимания. Просто поговорить о корпоративной культуре или о том, что все мы братья и сестры, или мы одна семья этого мало. Дух компании может помочь привлекать персонал, а может вредить и колоссально. Вы скажите а как же кандидат поймет его, не погрузившись в жизнь компании. Не забывайте в какое время мы живём, кандидат умный наведёт справки, посмотрит что пишут о компании в сети, пообщается со знакомыми. Ну а в некоторых компаниях дух такой, что всё становится понятно, едва перешагнув порог.
• Наличие прозрачных и понятных правил по отношению к персоналу. Ох как часто я про это говорю. Во скольких компаниях есть нечто подобное? Подобные правила помогут сотруднику просто сосредоточиться на работе, гарантируя что компания адекватно отнесется как к его успехам, так и к его неудачам. Причем это будет не избирательный и «индивидуальный» подход, а подход одинаковый ко всем. А теперь подумайте о том как это может помочь привлечь вам интересных и ценных кандидатов, какое значение это имеет для ваших сотрудников. Если вам интересно что именно за правила я имею в виду, то можете поискать на моём сайте.
• Справедливость и прозрачность вознаграждения. Обращаю ваше внимание, что не размер вознаграждения. Тем более как вы понимаете для определенных категорий персонала размер вознаграждения перестаёт играть роль. И если вы ставите себе цель привлечь сотрудников всего лишь размером вознаграждения, то будьте готовы к тому, что вы получите тех, кто хочет получать (не заработать!) высокое вознаграждение любой ценой и уйдет от вас к тому, кто готов предложить больше или тогда, компания не сможет больше платить обещанное. Абсолютно убежден, что для ценных сотрудников важнее то, за что компания готова платить и то готова ли компания соблюдать достигнутые договоренности. Посмотрите вакансии, практически в каждой из них обещание высокого или даже очень высокого уровня вознаграждения. Так что все наши компании платят много? Если вы улыбнулись, то и я об этом. Вам могут пообещать золотые горы за то, что нельзя достичь в принципе. Например задача — пробежать марафон со временем профессионала, не важно сколько вам за это пообещают, потому что такая задача требует тщательной и долгой подготовки, да и просто физически не для всех реализуема. Примерно также обстоят дела и во многих компаниях — обещают супер вознаграждение за супер задачи, но выполнить многие из задач нереально в принципе, потому что не адекватный план, не созданы условия, а то и вообще у сотрудника нет возможности влиять на это. Более того немало компаний меняют условия игры во время игры, а то и саму игру. У многих сотрудников возникает ощущение, что они имеют дело с шулерами, а вспомните пресловутые штрафы. Так что если вы хотите конкурировать уровнем вознаграждения, то подумайте может лучше конкурировать более справедливыми правилами его установления и выполнением достигнутых договоренностей.
• Отношения компании к кандидатам/с кандидатами. Как будто парадокс, с одной стороны HR жалуются на невнимание кандидатов к компании, а с другой стороны ведут себя с кандидатами так, что у многих из них пропадает всяческое желание продолжать контакты с компанией. Я сейчас и про хамство, и про не уважение, и про этот пресловутый выбор «подходите вы нам или не подходите». Я много-много раз писал, что найм это обоюдный процесс, в котором каждая(!) из сторон принимает решение о целесообразности продолжения дальнейших отношений. Но до некоторых коллег это упорно не доходит. От этого отношение к кандидатам как к просителям, от этого эти глупые вопросы типа «ну и чем вы можете быть нам полезны», «докажите, что вы достойны нашей компании» и другие подобные. Порой после общения с рекрутёрами хочется прислать компании венок с соболезнованиями о безнадежности их усилий в найме, потому что большего вреда чем наносят компаниям некоторые рекрутёры трудно даже представить. Не хочу и не буду дальше, кто-то должен задуматься об этом и сделать этот процесс взаимоинтересным и взаимовыгодным.
• Будьте другими или изюминка компании. Я про это тоже пишу довольно часто, о том как компании повторяют ошибки друг друга, как копируют глупости и в отношении к персоналу и в других аспектах. От этого работа с персоналом во многих компаниях слишком часто похожа друг на друга, неуважение, невнимание, обман и т.п. Всё это не делает выбор кандидата безнадежным, всё это заставляет его быть во много раз внимательнее при выборе. Поэтому я часто призываю коллег быть другими, не делать те глупости, которые совершают многие. Не заставляйте кандидатов выбирать из двух зол, станьте той компанией, которая не похожа на других. В HR есть столько глупостей, что быть другим достаточно легко и просто, так почему бы не получить дополнительное преимущество? Определите для себя где вы можете это сделать достаточно быстро и легко и начните прямо сегодня. Да это не решит вашу проблему с привлечением кандидатов, но очень поможет вам в этом.

Я предлагаю вам еще раз просмотреть все эти зоны возможных проблем, не нужно сейчас со мной соглашаться или спорить. Я предлагаю вам просто подумать над этим и принять решения для вас, для вашей компании.

А на этом на сегодня всё. Кому необходима моя помощь обращайтесь, вы всегда или .

До новых встреч на блоге!

Олег Барыш, эксперт по эффективному управлению персоналом

ДАВАЙТЕ ПОСМОТРИМ НА HR ПО-ДРУГОМУ! (#HRподругому )

Если эта статья была интересной и полезной для Вас, я предлагаю Вам подписаться на новости блога и получать информацию обо всех новых материалах прямо в свой почтовый ящик

главой 53.1 «Особенности регулирования труда работников, направляемых временно работодателем к другим физическим лицам или юридическим лицам по договору о предоставлении труда работников (персонала)». В данной главе прописано, как должны оформлять свои отношения принимающая и направляющая стороны, какие условия должны обеспечиваться работникам. И, на мой взгляд, указанная категория работников в обязательном порядке должна знать свои права, особенности оформление отношений своего труда.
Для начала разберемся, кто может являться работодателем в таких правоотношениях, к выполнению каких трудовых функций могут быть привлечены работники и на какой срок.
Работодателем, то есть юридически лицом, с которым заключен у человека трудовой договор, может выступать только частное агентство занятости, аккредитованное в установленном порядке. Второй категорией работодателей, определяемых законодателем, могут выступать «другие юридические лица», то есть аффилированные юридические лица. Но, поскольку согласно статье 341.3 ТК РФ особенности регулирования трудовых отношений с такими аффилированными юридическими лицами должны регулироваться специальным федеральным законом, а такой закон в настоящее время не принят, то в нашей статье мы будем говорить только о трудовых отношениях между работником и частным агентством занятости.
Следующий вопрос: какие функции могут выполнять привлеченные работники. В случае, если они работают с физическими лицами, то могут быть привлечены для личного обслуживания этих физических лиц, либо для помощи в ведении ими домашнего хозяйства. Если работники выполняют трудовые функции для юридических лиц, то он могут быть приняты на временную работу на срок до 9 месяцев в связи с увеличением объема услуг или расширением производства, либо на время отсутствия работника, за которым сохраняется рабочее место, например, на время отсутствия основного работника, находящегося в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора либо трех лет.
Таким образом, мы видим, что при направлении работников для работы к другому юридическому лицу, в обязательном порядке должны быть соблюдены сроки направления: либо на время отсутствия основного работника, либо на срок не более 9 месяцев.
Для того, чтобы организация имела законное и обоснованное право направить своих работников для выполнения трудовой функции к другому юридическому лицу, между ними должен быть заключен договор о предоставлении труда работников (персонала), в котором должны быть прописаны все обязательные условия, предусмотренные частью 11 статьи 18.1 Закона Российской Федерации от 19 апреля 1991 года № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации».
Следовательно, если между работодателем и юридическим (физическим) лицом, обеспечивающим человека работой, не заключен договор о предоставлении труда работников (персонала), то факт использования труда привлеченного работника отсутствует, соответственно можно доказывать наличие трудовых отношений между работником и тем юридическим лицом, для которого и выполняет свои трудовые функции данный человек.
Следующий момент, который необходим знать привлеченному работнику: к его трудовому договору должно быть заключено дополнительное соглашение, в котором обязательно должны быть прописаны определенные условия, указанные в статье 341.2 ТК РФ, а именно:
- условие о выполнении работником трудовой функции по распоряжению работодателя (частного агентства занятости) в интересах, под управлением и контролем физического лица или юридического лица, не являющихся работодателями по этому трудовому договору. Например, «Иванов выполняет трудовую функцию по распоряжению частного агентства занятости «Арина» в интересах, под управлением и контролем ООО «Ромашка».
- сведения о принимающей стороне, документах, удостоверяющих личность принимающей стороны – физического лица. Например, «Принимающей стороной является Петров Иван Иванович, паспорт серия номер, выдан…»
- ИНН принимающей стороны, если принимающей стороной является юридическое лицо либо индивидуальный предприниматель.
- сведения о месте, дате заключения договора о предоставлении труда работников (персонала), его номере и сроке действия. Например, «Настоящее дополнительное соглашение к трудовому договору заключается на основании договора о предоставлении труда работников (персонала) № 29, заключенного в г. Москве 20 апреля 2016 года между частным агентством занятости «Арина» и ООО «Ромашка» сроком на 9 месяцев с 20 апреля 2016 года по 19 января 2017 года».
Данные условия являются обязательными для включения в дополнительное соглашение к трудовому договору. Если в период действия данного дополнительного соглашения работник будет направлен к иной принимающей стороне, то между частным агентством занятости и работником заключается новое дополнительное соглашение.
Дополнительное соглашение составляется в двух экземплярах, по одному для каждой стороны, на экземпляре работодателя работник проставляет отметку о том, что он второй экземпляр дополнительного соглашения получил на руки.
В дополнительном соглашении к трудовому договору могут содержаться и другие условия, например,
- о праве принимающей стороны требовать от работника бережного отношения к имуществу, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка принимающей стороны;
- об обязанности принимающей стороны обеспечивать бытовые нужды направленного работника.
Подобные условия могут быть включены в дополнительное соглашение только в том случае, если они прописаны в договоре о предоставлении труда работников (персонала), заключенном между частным агентством занятости и принимающей стороной.
Также информация о направлении работника для выполнения трудовой функции к иному юридическому (физическому) лицу должна быть отражена в трудовой книжке.
Можно обратить внимание направленных работников еще на некоторые моменты:
Человек трудится на территории принимающей стороны, на её оборудовании, выполняет задания руководителя принимающей стороны. Но если работник причинит ущерб имуществу этого юридического лица, то все свои претензии о возмещении ущерба принимающая сторона может предъявить только к частному агентству занятости, но не к самому работнику. С одной стороны, это неплохо, потому что все вопросы юридические лица будут решать между собой, с другой стороны, работодателю причинен материальный вред (Частное агентство занятости «Арина» перечислило на счет ООО «Ромашка» 50 тыс. руб. за оборудование, испорченное по вине работника Иванова), следовательно, он может взыскать с работника причиненный ущерб согласно ст. 238 ТК РФ. Поэтому привлеченному работнику стоит бережно относится к имуществу принимающей стороны.
Следующий момент, который также следует знать направляемому работнику: условия его труда и оплата за его труд не должны отличаться от условий труда и размера денежного вознаграждения за труд работников принимающей стороны. Например, если заработная плата Иванова, указанная в трудовом договоре с частным агентством занятости «Арина», составляет 15 тыс. руб., а работники ООО «Ромашка» за выполнение аналогичной работы получают 16 тыс. руб., то в дополнительном соглашении к трудовому договору должны быть указана заработная плата 16 тыс. руб., а также прописаны все предусмотренные в ООО «Ромашка» премиальные выплаты.
Законодатель предусмотрел, что трудовые отношения между работником и частным агентством занятости не прекращаются, соответственно все обязательства перед работником по своевременной выплате заработной платы несет именно частное агентство занятости, но статьей 341.5 ТК РФ предусмотрено, что принимающая сторона (в нашем случае ООО «Ромашка») несет субсидиарную ответственность по обязательствам работодателя, в том числе по выплате заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат. Соответственно, работник может предъявить свои требования о взыскании невыплаченных денежных средств в судебном порядке напрямую к тому юридическому лицу, на которое он и трудился, т.е. к ООО «Ромашка». Все дальнейшие взаимоотношения между собой частное агентство занятости и принимающая сторона будет выстраивать самостоятельно, а работник получит невыплаченные деньги.
Подводя итог вышесказанному, хочется сказать работникам: внимательно читайте предлагаемые для подписания документы, знайте свои права и активно отстаивайте их в разных инстанциях, в том числе и в судебных.

Татьяна Яматина

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений , в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс . Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий . В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация . Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания ), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости . Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства ). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации . Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация или использование новых схем производства;

временный наем;

привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К н = (Р к + П р + О р) : Ч ,

где К н – качество набранных работников, %; Р к – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; П р – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О р – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Что является привлекательным для сотрудника при выборе вашей компании Материальное стимулирование Надежность компании Привлекательные условия труда Престиж компании Социальная защищенность Удаленность работы от значимых в жизни мест Положительный имидж компании Наличие знакомых, друзей и других значимых лиц Другое (впишите) Задание: выделите и расставьте в порядке приоритетности факторы, по которым сотрудник выберет именно вашу компанию

Методика выделения «разрывов», ведущих к поиску новой работы Список качеств компании Качества компании, которые выделил бы работающий сотрудник Идеал компании, в которой сотрудники работают длительное время с полной отдачей Авторитарная Агрессивная Безразличная Бесшабашная Боязливая Демократичная Динамичная Заботливая Заботящаяся Задание: Что необходимо сделать для достижения наиболее приближенного к состоянию идеального в развитии компании? Мотивация Управление

Исследования в области увольнения сотрудников Исследования, проведенные в марте 2008 года рекрутинговым агентством Kelly Services (Петербург), показали, что 25% из 4 тыс. опрошенных жителей Москвы, Петербурга и еще 6 российских городов (в т.ч. Новосибирск) трудятся на нынешнем рабочем месте менее полугода, а еще 17% – до года. Получается, что 42% работников стремятся к смене рабочего места уже в течение первого года пребывания в компании.

Исследования в области увольнения сотрудников Более амбициозны и склонны к увольнению сотрудники в возрасте лет, тогда как сотрудники после 45 лет меньше озабочены этой проблемой. Примерно также обстоят дела, когда у сотрудников нет интересной работы. Ее наличие важнее для тех, кому года, чем для людей старше 45 лет.

Исследования в области увольнения сотрудников Около 5% от 4 тыс.опрошенных стали бы менять работу из-за отсутствия социальных гарантий, условий труда, неофициального трудоустройства, нелюбви к самой компании, начальнику, коллективу, в котором они трудятся, графика работы и ее месторасположения.

Почему сотрудник увольняется из компании? Неудовлетворенность соц.пакетом (материальное стимулирование, пенсионные накопления, «белая заработная плата и т.д.) Недостаток уважения к сотруднику Низкая групповая сплоченность Отсутствие учета индивидуальных особенностей Отсутствие удовлетворения от работы Невыполнение обещаний руководством Деструктивные разрешения конфликтов Ослабление приверженности и лояльности сотрудника в компании «Разрывы» в межличностных связях («каждый сам за себя») и производственных процессах (взаимозамещение задач, множественность разноплановых задач и т.п.) Неадекватная оценки работы сотрудника со стороны руководства «Выработка всех своих ресурсов» в «неразвивающейся» (по впечатлению сотрудника) компании Другие (свадьба, развод, переезд, смена вида деятельности, обучение, превышающий стаж работы и т.п.) Задание: выделите и расставьте в порядке приоритетности причины увольнения сотрудника из вашей компании

Почему сотрудник увольняется из компании? По данным Kelly Services, низкая или недостаточная оценка труда со стороны работодателя является основной демотивирующей составляющей. На втором месте – неэтичное поведение коллег, что также может заставить задуматься об увольнении. Далее, но в гораздо меньшей степени, следуют: однотипность функций, неудовлетворительные условия труда, низкий корпоративный дух, отказ в пересмотре зарплаты. Еще меньше волнует сотрудников график работы, месторасположение компании, время на личную жизнь и перспективы карьерного роста.

Примеры из интервью по увольнениям Максим ХАЛЁВ: - Работодатели, разумеется, интересовались причиной ухода, но порой так трудно ее объяснить. Особенно, когда работодателю кажется, что работника все должно устраивать, а его на самом деле ничего не устраивает. Приходилось в качестве причины увольнения указывать факты, которых достаточно, для того чтобы уволиться, и о которых работодатель и так прекрасно знает. Чаще всего свой уход я объяснял тем, что на новой работе мне обещают больше платить. А объяснить работодателям, что мне просто надоело это место и хочется чего-нибудь нового, весьма затруднительно. Остаться уговаривали, но довольно вяло, потому что не могли предложить лучших условий для работы или пообещать профессиональный рост. Алексей ШИПИЛЕНКО: - Когда я увольнялся с предыдущего места работы, меня пригласили на беседу с заместителем главного инженера и начальником моей службы. Поинтересовались моими планами. В тот момент я еще не был уверен, получится ли мне уйти на то место работы, которое меня привлекало. Поэтому я честно сказал, что действительно подумываю об увольнении, но конкретных сроков назвать не могу. Причинами не интересовались, поскольку они лежали на поверхности - на предприятии 3 года не индексировались оклады, считалось, что они и так приличные. Отчасти это конечно соответствовало действительности, но чисто психологически тяжело осознавать, что, принимая во внимание инфляцию, от месяца к месяцу ты зарабатываешь все меньше и меньше. Удержать пытались, пообещали повышение по службе, но я привык доводить задуманное до конца, тем более что особых перспектив роста на этом предприятии у меня не было. Кроме того, руководство организации посетовало на то, что потратило много сил и средств на мое превращение в грамотного специалиста. Этот момент мы договорились решить следующим образом: я пообещал найти и подготовить преемника, что в итоге и сделал. После того разговора я проработал еще около двух месяцев, после чего написал заявление и без особых проволочек уволился. Кстати, отрабатывать 14 дней меня никто не заставлял.

Что удерживает сотрудника в компании? Эксперты Kelly Services: На вопрос, что могло бы удержать сотрудника в его компании: вертикальное продвижение (повышение в должности с соответствующим увеличением зарплаты) – 33%, дополнительное обучение за счет работодателя - 14%, повышение зарплаты без изменения должности -13,63%. возможность работы за рубежом - 10%, горизонтальное продвижение - 10%; менее 5% – изменение графика работы или условий труда, расширение соцпакета, повышение в должности без увеличения зарплаты. Предпочтения смещены в сторону нематериальных факторов – персонал хочет расти, развиваться, а не только сиюминутно получать все большие деньги. 7% респондентов ничто не остановит – они реализуют свое намерение уволиться в любом случае! Значит 93% ценных сотрудников можно удержать для работы в компании

Средства удержания сотрудника Во время работы сотрудника в компании: Поддерживающая, развивающая корпоративная среда и управление (рефлексивное управление, саморазвивающаяся среда): -Условия социальной защищенности -Карьерный рост (резервы управления, резервы для смены должности и функций) -Самореализация и саморазвитие сотрудника -Осознавание сотрудником значимости своего вклада в развитие компании и адекватная оценка его со стороны руководителя Рефлексивная оценка труда (адекватное оценивание и поощрение, уважение и стимулирование к развитию, к большим достижениям) Диалоги, направленные на удержание сотрудника (во время его работы в компании) Рефлексивные диалоги (структурированные методики опросов и обратная связь, При принятии сотрудником решения об увольнении: Глубинное «прощальное интервью»

Рефлексивное управление в компании Сегодня сотрудники все чаще настроены на открытое и честное взаимодействие с работодателями, а это предполагает максимально объективную открытую обратную связь по результатам работы (рефлексивное управление как фактор удержания сотрудника). Рефлексивная оценка труда как мотивационный фактор и фактор удержания сотрудника.

Диалог, направленный на удержание сотрудника «Закон фигуро-фоновых отношений». В каждой ситуации необходимо в ходе диалога с сотрудником находить плюсы, которые сразу и не выделишь за минусами, беспокоящими сотрудника. В каждой ситуации есть многообразие плюсов, ценность которых достаточно высока для Сотрудника по сравнению с первоначальными желаемыми результатами!

Рефлексивный диалог с сотрудником Главное умение, которое необходимо вырабатывать менеджеру по персоналу, это «умение видеть плюсы». При наличии этого умения легче помочь сотрудникам по- новому воспринять ситуацию с точки зрения удовлетворения их интересов. Задание: определить наиболее значимые затруднительные ситуации в удержании сотрудника и выделить в них плюсы для сотрудника, если он остается работать в компании.

Что делать при увольнении сотрудника? если компания умеет извлекать пользу из каждого увольнения и минимизировать его риски, - она сильно помогает себе в дальнейшем развитии. Что делать при увольнениях? Первое - работа с самим сотрудником. Прежде всего, для выявления причин его увольнения (если он не был уволен вами за какие-то критичные нарушения). И затем - ради выравнивания впечатления, которое остается у него от вашей компании. Второе - работа с коллективом. Сотрудникам, которые остаются работать, важно доходчиво объяснить, по каким причинам от вас уходят. Или, тем более, почему вы увольняете. Иначе в коллективе возможны слухи (далеко не всегда спровоцированные уходящим, а часто возникающие просто из-за отсутствия информации и наличия страха), а то и последующие массовые заявления - «за компанию», «на всякий случай», или даже с целью проучить руководство. Третье - работа за пределами компании. Важно, чтобы уходящий от вас сотрудник не унес конфиденциальную информацию (а если уж унес, то не смог ей воспользоваться), и еще чтобы не попытался испортить компании репутацию. Иногда, правда, очень хочется испортить репутацию ему, но лучше этого не делать… Большая часть задач первого и третьего блока решается с помощью проведения глубинного «прощального» интервью. Задание: Выделите, какие меры осуществляет ваша компания при увольнении сотрудника?

Глубинное «прощальное» интервью с сотрудником Традиция проведения «прощального» интервью совсем недавно стала входить в компании. И то больше на уровне интуитивного понимания. Действительно, его очень важно проводить вне зависимости от того, стал ли человек жертвой «хэд- хантеров», уходит «за компанию» с коллегой или переезжает в другую часть страны, а также вне зависимости от того, уходит он сам или «уходят его». Но вот зачем? Необходимость ведения интервью в случае увольнения сотрудника нужно рассматривать как возможность получения полезной информации для компании на будущее в целом - например, для анализа причин увольнений и работы с ними.

Задачи глубинного интервью с увольняющимся сотрудником Проведение глубокого интервью со специалистом, который по какой-либо причине покидает компанию, является серьезным инструментом в общей системе HR-брэндинга. В этом случае, реализуется одновременно несколько задач: Один из главных вопросов, который можно выяснить и от которого многое будет зависеть: а с каким настроем уходит от вас человек, считает ли он что с ним здесь поступили справедливо, или считает, что здесь его только использовали как ресурс или вообще обидели и задели самое святое… В случае если человек покидает компанию в состоянии крайнего возмущения и неудовлетворения, основная цель – успокоить его и приложить все усилия для смягчения каких-то явных его недовольств. Это поможет компании снизить риск передачи высокой степени недовольства окружающим людям, а также, возможность передачи какой-либо важной информации (если он еще не успел, конечно, передать все базы конкурентам). При правильной постановке вопросов, можно выяснить и качество управления в отделе, и основные сложности большинства сотрудников, и общие настроения. Зачастую сотрудники, покидающие компанию по причине перехода в другое место, готовы объективно указать на ряд недостатков внутри компании. Есть возможность узнать, в какую сферу или компанию переходит человек, а также его планы на дальнейшую деятельность, а, следовательно, найти возможные точки соприкосновения для дальнейшего сотрудничества (что очень важно в ситуации существующего кадрового голода). Наконец, это просто имиджевый ход - не всякая компания может похвастаться тем, что ведет задушевные беседы с «предателями», коими часто обозначаются увольняющиеся сотрудники.

Некоторые вопросы глубинного прощального интервью Доброжелательная обстановка и выражение заботы о сотруднике и о компании Что обеспечило бы сотруднику возможность работать в вашей компании до пенсии? Какие три главные ошибки не должен совершать руководитель отдела? Что могло бы повысить эффективность работы отдела? Что бы сотрудник изменил, если бы он был руководителем? С каким ощущением и настроением сотрудник уходит из компании? Вы «отрабатываете» каждое возражение сотрудника и тем самым стремитесь придти к адекватной оценке увольнения, оставления приятного впечатления и имиджа компании у сотрудника. А так же вносите свой вклад в развитие компании, совершая действия снижения рисков увольнения. Задание: напишите вопросы, какие вы задаете сотруднику при увольнении? Обсудите их значимость и значение для удержания сотрудника в компании?

Если увольнение сотрудника неизбежно – это повод для улучшения работы Менеджеру по персоналу стоит рассматривать увольнение сотрудника (и любое другое нежелательное событие) как своеобразный « подарок », так как самим фактом своего появления оно дает повод что-то улучшить, что-то предусмотреть на будущее. Или считать, что оно о чем-то предупреждает. Например, ситуация увольнения новых ценных сотрудников, «не вписавшихся» в коллектив (что чаще всего бывает), рассмотренная как «подарок», позволит внести следующие коррективы в программу адаптации новых сотрудников: обязательная разработка для нового сотрудника плана его вхождения в должность, в котором предусматриваются промежуточные отчеты, собеседования с менеджером по персоналу, получение новым сотрудником регулярной «обратной связи» от руководителя.