Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления. Возможности антигипертензивной терапии при недостаточном контроле артериальной гипертензии Недостаточный контроль

Наверное никого не надо убеждать в том, что каждый человек нуждается в чувстве контроля над собственной жизнью. С проявлениями этой потребности мы встречаемся на каждом шагу.

Учитывая присутствующую у всех людей (в большей или меньшей степени) потребность в контролировании, можно утверждать, что компульсивное паттерны часто бывают связаны с депрессией. Любой компульсивный стереотип является попыткой победить беспокойство , страх и неуверенность – и, конечно же, депрессию – путем установления повторяющихся, и даже ритуальных действий, которые призваны стать способом, позволяющим справиться с определенными аспектами жизненного опыта.

Рассмотрим наиболее типичные черты компульсивной индивидуальности . Такой человек, как правило, большое значение придает моральности, принципам и этикету. Откуда такая сильная привязанность к принципам и оценкам? Ощущение потери контроля (а вместе с тем беспокойство, страх, неуверенность) очень сильно, если хотя бы одна деталь какого-либо опыта не учтена в личном «кодексе поведения».

Правила, предоставляющие совершаемый личностью выбор, тесно связаны с рассматриваемыми системами ценностей, особенно теми, которые ограничивают способность к оптимальному реагированию в конкретной ситуации. Неправильные стереотипы, относящиеся к контролю (т. е. те, которые ослабляют способность находить оптимальный ответ в данном контексте) зачастую непреднамеренно закрепляются лицами, играющими важную роль в процессе социализации.

Карта самого себя

Учитывая значение ранее внушенных убеждений, касающихся вопросов контроля, власти, ответственности и иных, существенных для депрессии проблем, может оказаться весьма полезным задание, называемое составлением «карты самого себя».

1. Пациенту рекомендуют определить ценности, от которых зависит область доступных ему выборов. Клиент должен составить список проблем, касающихся как личной, так и общественной сфер, таких как власть, ответственность, предубеждения, смертная казнь, аборты . Чем длиннее окажется список, тем лучше.

2. Напротив каждого пункта пациент рисует континуум, концы которого представляют противоположные точки зрения на данную проблему. Например, для позиции «потребность в контроле» можно начертить континуум, один из полюсов которого будет определен как «большая потребность в контроле», а другой – «малая потребность в контроле».

3. Затем клиент должен отметить на каждой оси пункты, представляющие точки зрения важных для него лиц. Таким образом, он оказывается перед необходимостью задуматься над тем, что представляли собой взгляды людей, сыгравших большую роль в процессе его развития. В результате клиент убеждается в том, были ли эти мнения очевидными для него, или же он с трудом их идентифицировал. И в том, и в другом случае результат оказывается интересным и полезным.

4. Очередной этап задания заключается в следующем: клиента просят обозначить на каждом континууме пункт, отвечающий его собственному мнению. Определив, таким образом, свою позицию, пациент может сравнить ее с позицией людей, оказавших на него наиболее сильное влияние.

Различие или согласие могут послужить богатым материалом для раздумий. Затем терапевт просит клиента представить себе поведение, соответствующее каждой из данных жизненных позиций.

5. В заключение клиент должен описать типы поведения, абсолютно не отвечающие данным взглядам. Благодаря этому упражнению пациент начинает понимать необходимость познания собственной системы ценностей и поведения, согласующегося с данной системой. Дополнительным плюсом данной стратегии является шанс избежать ситуаций, в которых клиент был бы вынужден высказаться за непринимаемые им взгляды.

На любом этапе интервенции терапевт имеет возможность идентифицировать ценности и жизненные убеждения клиента в отношении вопроса контроля и власти. Особого внимания заслуживают те ценности и взгляды, которые лишают личность веры в возможность распоряжаться своими собственными реакциями на ситуацию.

Нарушение чувства контроля

Поскольку контролирование собственного выбора выполняет существенную функцию в жизни человека, совершенно очевидно, что нарушение этой деятельности оказывает значительное влияние на качество существования личности. Нарушения в данном измерении могут проявляться по-разному: в виде повторяющейся тенденции к утрате контроля над ситуацией или же в склонности к чрезмерному ее контролированию.

Человек, недостаточно контролирующий ситуацию, характеризуется беспомощностью, типичной для мышления «жертвы ». Оказавшись в положении, в котором, предпринимая соответствующее действие, человек приобрел бы шанс получить позитивные результаты или избежать угрозы, он отказывается от интервенции.

Развитие механизма подобного поведения прекрасно иллюстрирует эксперименты Мартина Селигмана (1973., 1974, 1983), когда в ситуации, с которой теоретически можно справиться, отдельные лица проявляли пассивность и беспомощность.

Участники эксперимента были предоставлены воздействию негативных импульсов, не поддающихся контролю. Независимо от предпринимаемых усилий, бегство от негативных факторов было невозможным. Позже ситуация изменилась: появился шанс избежать негативного воздействия, однако испытуемые продолжали бездействовать, основываясь на ранее сформированном убеждении (уже утратившем свою актуальность), что все усилия окажутся напрасными. Селигман назвал это явление «заученной беспомощностью».

Человек, проявляющий тенденцию к чрезмерному контролю, будет пытаться овладеть ситуацией, даже если в действительности это будет выходить из сферы его влияний. Этот тип личности характеризуется стиранием границы между надеждой и реальностью.

Человек знает, чего он хочет, и пытается достичь этого, но в результате все это ведет к нарастанию стресса и депрессии, т. к. цель ускользает от человека. Поскольку он не понимает, что цели, поставленные им, нереальны, и свой неуспех он объясняет собственной бездарностью, нередко все это заканчивается для него депрессией.

Что касается диагностических категорий, описанных в четвертом разделе, лицо, недостаточно контролирующее ситуацию (тип «жертвы») в общем характеризуют следующие черты:

глобальное мышление,

направленность на других,

открытость,

ориентация на людей,

экстрапунитивность,

нечетко определенная система ценностей,

неустойчивое чувство собственной ценности,

высокая реактивность,

ориентация на прошлое и

низкая способность к диссоциации.

Человек, характеризующийся чрезмерным контролем, т. е. пытающийся влиять на то, что находится вне сферы его влияний, проявляет склонность к чрезмерному чувству вины, самобичеванию, конкретному и линеарному мышлению, направленности на себя и ориентации на задание.

Относительно вышеприведенных шаблонов, повсеместно наблюдаемых у страдающих депрессией, основой терапии является открытие и предоставление клиенту возможности использовать его комплементарные части (способности).

Типичные проблемы, связанные с нарушениями, касающимися контроля

Вышеприведенное описание отклонений – в ту или иную сторону – в сфере чувства контроля носит общий характер. Вот несколько примеров, иллюстрирующих проблемы, типичные для лиц с нарушениями восприятия контроля.

Недостаточный контроль: случай 1

Дженни, тридцатилетняя сотрудница университета, по роду своих занятий имела непосредственный контакт со студентами. Женщина решилась на терапию по причине одолевающих ее депрессивных чувств, беспокойства и низкой самооценки. Ее проблемы длились вот уже пять лет. Дженни связывала их с разводом, который все-таки произошел, несмотря на ее усилия во что бы то ни стало сохранить брак. Пациентка жаловалась на неспособность отказаться от вещей, людей, с которыми она была связана. В качестве доказательства этого она предоставила следующий факт:

Дженни работала по специальности, которая ей не нравилась, в месте, где ее недооценивали; женщина также утверждала, что она не в состоянии думать о своем бывшем муже в прошедшем времени. Она ссылалась на проблемы, связанные с ее романом с иностранцем, некоторое время обучавшимся в ее университете. Он собирался жениться в своей стране на соотечественнице, в чем открыто признался Дженни. Она же надеялась, что партнер изменит решение и останется с ней навсегда, У Дженни была возможность поменять место работы и партнера.

Однако вместо того, чтобы взять верх над ситуацией, причинившей ей столько страданий, она позволяла ухудшаться делам на работе и предъявляла все новые и новые требования мужчине, который не планировал соединять с ней свою жизнь и был настроен на то, чтобы в конце концов оставить ее.

Женщина приняла позицию жертвы, и в результате этого чувство, что это она сама принимает решения в своей жизни, покинуло ее. Дженни полагала, что, оставаясь на выбранных позициях и усиливая давление партнера, она сумеет в конечном итоге достичь признания и завоевать его любовь. Это типичные ожидания жертвы, надеющейся на чудесное исцеление.

Недостаточный контроль: случай 2

Двадцатишестилетний Джим жаловался на депрессию, чрезмерное чувство вины, неудачи в отношениях с женщинами и низкую самооценку (его случай уже описывался в седьмом разделе). В своих высказываниях он переходил от полных гнева жалоб на использующее его в прошлом окружение к отчаянному самообвинению в пассивном отношении к происходящим событиям.

Из беседы вытекало, что Джим был в семье единственным мужчиной (его мать, кроме единственного сына, занималась еще воспитанием двух дочерей). Пациент вспоминал события из ранней молодости, когда на его вопрос, касающийся области секса мать отреагировала физической интервенцией, которая будто бы была призвана объяснить парню, как ведет себя его тело.

Джим пережил стыд и чувствовал за собой некую вину, а с ходом времени он погружался во все больший конфликт, вытекающий из передаваемых ему его матерью сообщений типа двойной связи. После упомянутого эпизода мать часто вела себя провокационно, делая сыну недвусмысленные намеки, а когда он отвечал на них, она упрекала его в бесстыдстве и неприличных мыслях.

Джим многие годы провел в семинарии, готовя себя к духовному сану, но – к большому неудовольствию своей матери – он бросил учебу, что еще более усилило в нем чувство вины. Джим обратился к терапевту, желая освободиться от переживаемой им злости и приобрести большую уверенность в себе. Он надеялся, что это поможет ему в налаживании надлежащих связей с женщинами, т- к. полагал, что в тех немногочисленных связях, которые он уже успел пережить, его использовали: партнерши обманывали его, выманивали деньги.

Было очевидно, что Джим воспринимает себя как жертву. Он чувствовал, как на его шее затягивалась петля; от матери он получал сообщения типа двойной связи, женщины использовали его, и, в общем-то, он чувствовал, что не может контролировать собственную жизнь и чувства.

Позиция «нельзя никому верить» означает существование, ограниченное лишь одним измерением, исключающее интимную связь с другим человеком. Джим не чувствовал себя способным в какой бы то ни было мере контролировать свои отношения с окружением; он также был не в состоянии правильно оценивать обязанности других людей. Он «терялся» в женщинах, воспринимая их глобально и совершенно некритично – а в результате часто бывал обиженным. Нетрудно догадаться, что у Джима – тип жертвы – была очень низкая самооценка. Ему недоставало понимания мотиваций окружающих и стилей решения жизненных проблем, именно поэтому его так легко было использовать.

Чрезмерный контроль: случай 1

Крив, 45-летний мужчина, обратился к терапевту по поводу депрессии, неконтролируемых всплесков злобы и беспокойства о будущем. Он был ученым, работал в государственном учреждении на протяжении более двадцати лет. Среди начальства и коллег он завоевал репутацию человека, одаренного необыкновенной способностью решать проблемы.

Его ощущение собственной значимости исходило главным образом из того, что над проектом, с которым никто не мог справиться, он сумел проработать до тех пор, пока не был получен результат, удостоверяющий начальство. Не так давно ему было поручено чрезвычайно сложное задание, и Крив принялся за его реализацию, хотя и не располагал достаточным количеством работников, а на выполнение задания было отведено определенно мало времени.

Ситуация переросла его возможности. Им овладело чувство неудовлетворенности, а затем и депрессия. Он прекратил контактировать с людьми, не мог сконцентрироваться и начал столь негативно оценивать организацию своего отдела, что потребовал реструктуризации для улучшения его деятельности.

Мнение Киса проигнорировали; скорее всего, сотрудники ученого воспринимали его выпады как проявления временной раздражительности и неудовлетворенности, которые будет лучше просто переждать- По мере того, как очередные попытки обрести поддержку наталкивались на безразличие, у Киса росло чувство одиночества и депрессии.

Репутация Киса опиралась на сотворенном им самим видении себя как «чудотворца», Супермена технологий. Его амбиции и чувства долга, без сомнения, были достойны восхищения, но, к сожалению, он не смог распознать границ собственных возможностей. Он продолжал возлагать на себя всю ответственность за задание, выполнение которого зависело от факторов, лежащих вне сферы его влияний.

Он пытался контролировать систему, хотя являясь лишь ее частью – и его посетило болезненное, но неизбежное разочарование. Только когда он уяснил для себя свои ограничения и научился отказываться от предприятий, не зависящих лишь от него, Крив понял, что, несмотря на свое образование и интеллигентность, он не может достичь всего, чего пожелает.

Чрезмерный контроль: случай 2

Сорокалетний Корен обратился за помощью к терапевту вскоре после неудачной попытки самоубийства, заключавшейся в передозировке успокоительных средств. Это событие имело место непосредственно после того, как его постигло серьезное разочарование.

На протяжении двадцати лет он работал инженером в известной фирме. Все эти годы он успешно продвигался по служебной лестнице, однако у него складывалось впечатление, что этот подъем происходит слишком медленно.

Ему казалось, что фирма недооценивает его благородных стремлений, творческого подхода к работе и лояльности. Однако Корен надеялся, что, если он и в дальнейшем будет образцовым работником, его усилия в конце концов будут вознаграждены.

Он даже получил диплом в области психологического консультирования, увенчавший его многолетний интерес к поведению человека. Он надеялся, что повышение квалификации обеспечит ему повышение по должности – и действительно, он получал определенные обнадеживающие намеки.

Когда же компания взяла на эту должность кого-то со стороны, отчаяние Корена было столь глубоким, что он пытался свести счеты с жизнью.

Я встретился с ним спустя несколько дней, он был угнетен, с трудом сдерживал слезы, Корен упрекал себя в эгоизме, который довел его до того, что он забыл о своих обязанностях в отношении семьи и хотел умереть.

Было очевидно, что у Корена чрезмерное чувство ответственности, и что он убежден в том, что может решительным образом повлиять на восприятие его окружением и заставить людей видеть в нем незаменимого работника, образцового отца, хорошего мужа и т. д.

Предпринятая им попытка подчинить себе систему закончилась поражением. Корен предполагал, что благородные стремления должны быть вознаграждены, лояльность оценена по достоинству, а творческий подход должен получить признание. Он был сильно удивлен, когда в ходе первой беседы я у него спросил:

«С чего ты это взял? Разве когда-нибудь случалось, чтобы твоя фирма награждала подобное поведение?» Корен полагал, что его начальство руководствуется той же системой ценностей, что и он;пациент не смог перенести того, что реакция его руководства оказалась отличной от его ожиданий.

Если бы Корен принял их правила игры, он бы без труда понял, что то/как его воспринимают окружающие, находится вне его контроля. И тогда он мог бы направить свою творческую энергию в иное русло, где она была бы по достоинству оценена.

Каков уровень контроля?

Отправной точкой для облегчения клиенту определения качества и пределов нарушенного чувства контроля является структурированное упражнение под названием: «Каков уровень контроля?»

Пациент составляет список привычных для него действий и событий повседневной жизни (нр. таких как споры с друзьями о политике, беседа с шефом на профессиональные темы, поучение детей и т. д.). Пациент по мере возможностей старается определить цель каждого действия или события.

Затем он сам, используя десятибалльную шкалу, определяет, в какой мере он контролировал ход и результат действия. После чего клиенту необходимо выяснить, что было положено в основу определения степени контроля над данной ситуацией. Терапевт должен обратить внимание на то, возникали ли у клиента трудности с распознаванием целей и механизмов контроля, а также отметить, насколько сильно у клиента чувство контроля в различных ситуациях повседневной жизни.

0 Rating 0.00 (0 Votes)

Самооценка у детей и подростков. Книга для родителей Эйестад Гюру

Недостаточный контроль

Подросшим детям, как и ребятам помладше, необходимо видеть: «Взрослые приглядывают за мной». Недостаточный надзор способен ударить по самооценке.

Шестнадцатилетний Турбьерн с двумя своими приятелями в первый раз поехал на дачу без взрослых. Предполагалось, что он вернется домой в воскресенье, часам к восьми вечера. Но автобус не следовал расписанию, и, когда Турбьерн доехал до своей остановки, расположенной в десяти минутах ходьбы от дома, было уже почти двенадцать ночи. Мобильный разрядился, приятели остались на даче еще на день, поэтому подросток не смог предупредить родителей о своей задержке. Он боялся, что дома все очень волнуются, и едва ли не бежал, так что сумка билась о спину. Турбьерн хотел избавить родителей от томительного ожидания и напрасного волнения. Он радовался возвращению домой и предстоящей встрече с мамой и папой. «Наверное, они приготовили что-нибудь вкусненькое», – думал он на бегу.

В полночь Турбьерн стоял в коридоре, ожидая, что сейчас к нему устремятся родители, начнут его обнимать и спрашивать, все ли с ним в порядке. Но в гостиной было темно, и во всем доме не было слышно ни звука. Турбьерн потрясенно осознал, что родители и младший брат уже легли спать. Никто его не ждал, никто не волновался. Турбьерн пошел спать с ощущением растерянности и одиночества.

На следующий день, за завтраком, родители спросили его, во сколько он вернулся домой и понравилась ли ему поездка. О беспокойстве по поводу его позднего возвращения не было сказано ни слова. Турбьерн тоже ничего не сказал о том, какой стресс он пережил. Ему было стыдно за свои ожидания, за то, что он предполагал, что родители будут за него волноваться, встретят его ужином и окружат заботой.

Родители же, разумеется, радовались тому, что сын благополучно вернулся домой. Они испытывали некоторую гордость оттого, что легли спать, не дожидаясь его. Тем самым они продемонстрировали, насколько ему доверяют. Родители Турбьерна давно считали, что их сын уже достаточно взрослый, чтобы самому за себя отвечать.

Что происходит в этой семье? Родители озабочены проектом становления больше, чем сам подросток. Они недостаточно чутко отзываются на его потребность в безопасности и обращаются с ним как со взрослым, который несет за себя полную ответственность. Турбьерну остается устыдиться собственных ожиданий того, что он будет встречен как нашедшийся ребенок. Это плохо скажется на его самооценке.

Бывает трудно сладить с обеспокоенными и нервничающими родителями, но полное отсутствие беспокойства – это еще хуже: и теплота, и требовательность в некоторой степени размываются. Из-за произошедшего Турбьерн думает, что его родителям все равно. Он, конечно же, знает, что они его любят, но сосущее чувство стыда говорит ему, что теперь он занимает в жизни мамы и папы не такое место, как раньше. Быть может, они с радостью ждут, когда он уедет из дома? Эта мысль никогда раньше не приходила ему в голову.

Если бы родители Турбьерна узнали о том, что их сын думает и чувствует по поводу своего возвращения домой, то выразили бы свое несогласие. Они любят сына и желают ему добра. Но их ошибка заключается в том, что они ожидают самостоятельности, когда Турбьерн к ней еще не готов. Они слишком рано прекращают мониторинг, в меньшей степени проявляют заботу о мальчике, как будто выставляя его за пределы круга безопасности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Общаемся с легкостью [Как находить общий язык с любым человеком] автора Ридлер Билл

Контроль Когда мы все хотим контролировать, то часто ощущаем внутреннюю панику, если вдруг не владеем ситуацией. Мы редко близко подпускаем к себе людей, поэтому нам приходится расплачиваться одиночеством и отчужденностью в обществе. Нам выгодна такая дистанция,

Из книги Развитие личности [Психология и психотерапия] автора Курпатов Андрей Владимирович

Контроль Мишель Фуко и Жак Лакан не относятся к числу тех исследователей, которые непосредственно занимались вопросами формирования личности; они изучали феномены «субъективации» (М. Фуко) и языка-речи (Ж. Лакан), что делает их работы весьма важными и уместными в

Из книги Узнай лжеца по выражению лица автора Экман Пол

Контроль Выражения лица могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Одно выражение может быть намеренным, а другое непроизвольным; одно может быть правдивым, а другое фальшивым. Задача заключается в том, чтобы определить, каким является каждое из

автора Уинтроп Саймон

Глава 5. Контроль В чем заключается конечная цель любого менталиста? Контроль над разумом, не так ли?Ладно, возможно, это слегка похоже на бред, но ведь на самом деле этому есть вполне разумное объяснение. Я не имею в виду массовое промывание мозгов и завоевание мирового

Из книги Скрытые механизмы влияния на окружающих автора Уинтроп Саймон

Контроль над разумом Итак, что же такое контроль над разумом?Давайте сейчас не будем затрагивать такие состояния, как гипноз или транс. Поговорим об этом позже. По большей части, контроль над разумом - это вполне обыденное явление, с которым мы сталкиваемся каждый день.

Из книги Обратная сторона власти. Прощание с Карнеги, или Революционное руководство для марионетки автора Штайнер Клод

Контроль Контроль всегда использовался людьми не по назначению, однако это важнейшая из форм власти. Контроль позволяет вам манипулировать окружающей средой, а также находящимися в ней объектами, машинами, животными и людьми.Такой контроль, как физический, так и

Из книги Психология развития [Методы исследования] автора Миллер Скотт

Контроль В предыдущих разделах мы уже затрагивали понятие контроля. Вспомним, что независимая переменная определяется как переменная, которую контролирует исследователь. А обеспечение репрезентативности выборки является одним из видов контроля, который должен

Из книги Тренинг общения за 14 дней автора Рубштейн Нина Валентиновна

Контроль над реакциями В нашем обществе принято считать, что люди отвечают (несут ответственность) за эмоциональные переживания других людей. Это великое заблуждение. Мы не можем нести ответственность за то, что чувствуют другие люди, потому что они сами являются

автора

Контроль мышления 1. Необходимость интернализации (понуждение к восприятию) групповой доктрины как «Истины»: схема = реальность; черное и белое; добро против зла; Мы против Них (групповое против внешнего мира).2. Принятие «нагруженного» языка (характеризующегося

Из книги Виктимология [Психология поведения жертвы] автора Малкина-Пых Ирина Германовна

Контроль эмоций 1. Манипулирование и сужение спектра чувств личности.2. Заставить людей чувствовать таким образом, что в любых проблемах всегда имеется их вина.3. Чрезмерное использование вины. Вина идентичности (личностной тождественности): кто ты (не живешь в

Из книги Порядки помощи автора Хеллингер Берт

Контроль Участник: Речь идет о женщине, которая проходит у меня индивидуальную терапию. На протяжении семи лет она подвергалась насилию со стороны своего мужа.Хеллингер: И что? Она этого заслужила.Обращаясь к группе: Семь лет?! Похоже, она это заслужила.Обращаясь к

Из книги Исцеляющая сила чувств автора Падус Эмрика

Из книги Привычки на миллион автора Рингер Роберт

Из книги Мать и дитя. Первый год вместе. Путь к обретению телесной и душевной близости автора Оксанен Екатерина

Пограничный контроль Психологические границы нужно защищать еще сильнее и трепетнее, чем границы территорий. Ведь человек, на чью психическую территорию постоянно вторгаются незваные гости, имеет дело с крайне неприятными последствиями вот таких вот визитов. У него

автора Брэнн Эми

Недостаточный контроль Отсутствие контроля над обстоятельствами своей жизни может быть мощным источником стресса. Джесси кажется, что ее коллеги плохо думают о ней, и она никак не может повлиять на ход их мыслей. Она также хотела бы устроить себе отпуск, но считает, что,

Из книги Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность автора Брэнн Эми

Контроль Когда вы чувствуете, что ситуация выходит из-под контроля, ваш мозг может воспринять это как угрозу, активизируя соответствующую стрессовую реакцию (как мы видели это на примере с крысами в главе 9). Воспитывать в своих подчиненных самостоятельность и

эксперт по системному бизнесу

Человек лучше всего следит за собой тогда, когда другие следят за ним тоже

Джордж Сэвил

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Контроль - как много в этом слове...», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?

Контроль - как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому " и "меня окружают бездельники и бездари ".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.

Последствия чрезмерного контроля

Демотивация сотрудников . Зачем нам напрягаться и делать качественно сразу, если руководитель всё за нами проконтролирует и исправит? Следствие: деградация профессиональных компетенций сотрудников и качества работы.
Демотивация руководителя . Время на контроль и исправление недочетов начинает превышать время выполнения самой работы. Следствие: деградация управленческих компетенций руководителя и качества выполненной работы.
Низкая эффективность работы как компании в целом, так и в подразделениях в частности . Руководитель тратит избыточное время на контроль вместо развития подразделения, сотрудники же - на участие в контрольных мероприятиях вместо производства результата.

Безусловно есть и другие последствия: например, высокая текучка кадров, деградация процессов компании.

Можно ли контроль чем-либо заменить?

Контроль - одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.

В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.

Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.

Причины возникновения чрезмерного контроля

Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.

В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.

1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости? ”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

Для многих это становится откровением, но... Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.

Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.

Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?

Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:

Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости - пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).
Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.
Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).

1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости - сообщи ”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.

Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово - это хорошо ” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

В этом случае необходимо действовать по шагам:

Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “ ”.
Показать сотруднику "правильный путь" и последствия отклонений от него.
При отрицательной динамике - прощаться.

2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников

Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них - низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся - перед тобой уже “охапка наломанных дров”.

Типовая ошибка - нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время , которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.

Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, - перевод его на другую должность или увольнение.

В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.

3. Низкие управленческие компетенции руководителя

При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.

Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с "чрезмерным контролем" приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше "Следствия чрезмерного контроля")

Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать! ".

Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.

Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:

Статья №1: “ ”.
Статья №2: “ ”.

Статья №1: “ ”.
Статья №2: “ ”.
Статья №3: “ ”.

4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников

Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, - это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) - мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат ”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.

Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).

Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий - наказывается).

Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).

5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя

Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).

Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.

Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя - лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.

Ключевые принципы контроля со стороны руководителя

Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.

1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками

В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться ”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить - должен проинформировать вторую сторону.

Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).

2. Заранее планируйте задачи по контролю

Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.

Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.

Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития

3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы

Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.

Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.

Задавайте себе вопросы:

Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?
Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?
Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?
Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?

На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.

Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.

Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.

1) Работы, связанные с формальной стороной:

есть ли у задач результаты?
правильно ли они оформлены?
зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?

2) Работы, связанные с оценкой результата:

соответствует ли качество результата заданным параметрам?
затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?

В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.

4. Делегируйте и автоматизируйте контроль

Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).

В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов - таблицы со следующими столбцами:

Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).
Статус “Выполнено / НЕ выполнено” . Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.
Ссылка на регламент . Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.

Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты.

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).
2) Отправьте запрос на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.

Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:

Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.
Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.
Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.

4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.

Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.

Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:

Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.
Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.

5. Организуйте возможность отложенного контроля

Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.

Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.

В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:

Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).
Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).
Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче - бесценно).
Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).

Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь.

Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем

Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.

Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:

Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике - определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).
Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.
Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.

Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”

По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).

При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.

Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю

В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.

Но... злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.

Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.

Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль - это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год - это слишком большой период.

В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.

«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего

Время, которое затрачивается на контроль, - один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль? ”.

Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль ”.

Русский

Английский

Арабский немецкий английский испанский французский иврит итальянский японский голландский польский португальский румынский русский турецкий

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Перевод "недостаточный контроль над" на английский

Другие переводы

Например, она отнюдь не поддерживает формат, используемый секретариатом для подготовки УПР, поскольку комитеты имеют недостаточный контроль над этим процессом.

For example, she did not favour the format used by the secretariat to compile the UPR as the committees did not have sufficient control over it.

Sufficient control over it.">

Была намечена программа решения такой проблемы, как отсутствие координации деятельности с национальной полицией и недостаточный контроль над полицией со стороны государственной прокуратуры.

A programme has been designed for overcoming the lack of coordination with the National Police and the inadequate supervision of the National Police by the Public Prosecutor"s Office.

Inadequate supervision of the National Police by the Public Prosecutor"s Office.">

Отсутствие таких ссылок указывает на то, что либо негативного воздействия на леса не наблюдается вовсе, недостаточный контроль над лесом не позволяет зафиксировать изменения, либо что приоритетность, согласно анализируемым воздействиям изменения климата, крайне низкая.

The absence of such references indicates that either forests are not being negatively affected, forest monitoring is not sufficient to detect the changes, or that its priority accorded to impacts analysed on climate change is low.

Monitoring is not sufficient to detect the changes, or that its priority accorded to impacts analysed on climate change is low.">

Предложить пример

Другие результаты

Устойчивое развитие во многих развивающихся странах находится под серьезной угрозой в результате недостаточного контроля над жидкими и твердыми отходами, загрязняющими окружающую среду.

The sustainability of development in many developing countries is at grave risk as a result of the inadequate control of liquid and solid wastes polluting the environment.

Inadequate control of liquid and solid wastes polluting the environment.">

Кроме того, ввиду более низкого образовательного уровня, недостаточного контроля над производственными ресурсами и ограниченного доступа к различным сетям поддержки, они менее конкурентоспособны по сравнению с мужчинами на рынке труда и имеют меньше возможностей заняться другой приносящей доход деятельностью.

Furthermore, owing to lower levels of education, less control over productive resources and access to different supportive networks, they have weaker negotiating positions than men and fewer chances of finding other income-generating activities in which to engage.

Less control over productive resources and access to different supportive networks, they have weaker negotiating positions than men and fewer chances of finding other income-generating activities in which to engage.">

Во многих государствах, особенно в африканском регионе, осуществляется недостаточно строгий контроль над наркотиками, предназначенными для законного использования.

Control of drugs intended for licit use is inadequate in many States, particularly in the African region.">

Проблема усугубляется недостаточным межправительственным и управленческим контролем над внебюджетными ресурсами.

Insufficient intergovernmental and managerial control of extrabudgetary resources.">

Недостаточный демократический контроль над вооруженными силами, плохая дисциплина в ведомствах обороны и безопасности и напряженные отношения между гражданскими и военными являются дестабилизирующими факторами по всему региону.

Insufficient democratic control over the armed forces, poor discipline within defence and security institutions and tense civil-military relations are destabilizing factors across the region.

Insufficient democratic control over the armed forces, poor discipline within defence and security institutions and tense civil-military relations are destabilizing factors across the region.">

Обеспокоенность была также выражена относительно недостаточного уровня подготовки сотрудников полиции и служб безопасности в области правозащитных норм, в частности в том, что касается положений Пакта, и недостаточной степени контроля над их деятельностью.

Concern is also expressed at the inadequacy of training on human rights standards, particularly the provisions of the Covenant, provided to the police and security forces and the extent monitored .

Inadequacy of training on human rights standards, particularly the provisions of the Covenant, provided to the police and security forces and the extent to which their activities are monitored .">

Согласно предусматриваемым с этими механизмами условиям консультанты работали под руководством соответствующих направляющих учреждений, и ЮНФПА располагал недостаточными возможностями контроля над тем, сколько времени у консультантов уходит на программы ЮНФПА.

Under these arrangements, the advisers were under the direction of their parent agencies and UNFPA had little control over how much time the advisers spent on UNFPA programmes.

Little control over how much time the advisers spent on UNFPA programmes.">

Они также подчеркнули, что цепь незаконного оборота наркотиков начинается с недостаточно жесткого контроля над торговлей прекурсорами и основными химическими веществами, используемыми для изготовления наркотиков и психотропных веществ, и заканчивается отмыванием денег по международным финансовым и торговым каналам.

They also stressed that the illicit drug chain begins with the insufficiently controlled trade of the precursors and essential chemical substance for the production of narcotic drugs and psychotropic substances, and is completed with the laundering of money through the international financial and commercial channels.

Insufficiently controlled trade of the precursors and essential chemical substance for the production of narcotic drugs and psychotropic substances, and is completed with the laundering of money through the international financial and commercial channels.">

Фактически, недостаточно эффективный контроль государств флага над носящими их флаг судами создает угрозу безопасности судоходства и морской экосистеме.

Lack of effective control by flag States over ships flying their flags poses a threat to the safety of navigation and the marine environment.">